August 13, 2022

Apostar na gamificação sempre parece arriscado: pelo menos 80% dessas tentativas falham. Mas a decisão de experimentar a si mesma é completamente surpreendente – na busca da eficiência, as empresas cuidaram seriamente do desenvolvimento de sistemas de motivação dos funcionários, sem descuidar dos métodos mais extraordinários.

E agora o alemão Gref está almoçando com os melhores funcionários do Sberbank, na Rússia os funcionários do AirBnB chegam ao escritório com animais de estimação, e na SKB Kontur eles escolhem um jardim de infância corporativo.

Vou encontrar um experimento semelhante e Sergey Lushin, diretor executivo da CarFix . Ele contou à Rusbase sobre as melhores e piores práticas da empresa.

Prática nº 1. Pagamos pelo treinamento

Quase todos os funcionários que chegam à nossa empresa precisam receber treinamento em novas habilidades de gerenciamento de vendas. O treinamento ocorre como parte de um curso semanal na universidade corporativa da empresa. No total, mais de 140 pessoas já passaram pela universidade.

Na Rússia, uma mudança de profissão custa a um funcionário uma média de 4,56 salários anuais , e essa é uma das taxas de mobilidade mais altas do mundo (para comparação, a mesma proporção no caso da África do Sul é de 1,95).

Portanto, decidimos que o treinamento dos funcionários não seria apenas gratuito. N Quando a conclusão bem sucedida do período de estágio, o empregado receberá também o salário para todo o período de treinamento na empresa . E, embora seja apenas uma parte fixa do salário, já se tornou um motivador importante para os funcionários.

Um incentivo adicional foi o sistema de treinamento adicional na empresa , por exemplo, para funcionários atrasados.

Realizamos treinamentos modulares regularmente para aumentar os KPIs em funcionamento. Os resultados de vendas após o treinamento aumentam de 10 a 20%. O treinamento também é pago pela empresa, o custo do treinamento de um funcionário é de cerca de 30.000 rublos.

Prática nº 2 Apoiamos o crescimento da carreira

A idade média dos funcionários da CarFix é de 23 a 25 anos, embora os requisitos corporativos para o pessoal não tenham limites de idade – é muito mais importante ter pelo menos três anos de experiência no serviço de carro multimarcas.

Atualmente, já estamos lidando com representantes da geração russa Y, 65% dos quais consideram as oportunidades de carreira uma prioridade na escolha de um empregador, de acordo com a PWC.

No mercado de serviços de reparo de automóveis na Rússia, o motivo do progresso na carreira é de particular importância. Na maioria dos serviços de automóveis, não há praticamente nenhuma perspectiva de construção de uma carreira e, até recentemente, a transição para um serviço de concessionária, que havia funcionado recentemente como um “elevador de carreira”, perdeu seu apelo.

Oferecemos aos funcionários oportunidades de carreira. Muitos diretores de empresas, por exemplo, trabalhando com clientes corporativos ou interagindo com fornecedores de peças de reposição, começaram a partir da posição de gerentes comuns.

Você já pode assumir o cargo de líder de equipe por um mês (os principais indicadores serão qualidades de liderança e vendas), o mesmo período é suficiente para assumir o cargo de supervisor. Um caminho semelhante no setor bancário leva pelo menos vários anos .

A promoção é apoiada por motivação material: por exemplo, um mentor de grupo em uma empresa recebe uma porcentagem adicional das vendas mensais de seus subordinados.

Prática nº 3. Apoiamos feedback

Para tornar o trabalho no KPI rígido mais confortável, o sistema de conexões horizontais ajudou. Por exemplo, era prática comum o CEO se comunicar com a equipe de vendas durante o dia.

Tornou-se mais fácil para a alta gerência entender as necessidades dos funcionários e eles têm a oportunidade de resolver praticamente qualquer problema diretamente com o chefe da empresa, de maneira funcional.

Por exemplo, por iniciativa dos funcionários, agora estamos desenvolvendo para cada um deles “contas pessoais do gerente”. On-line, você pode acompanhar o número de vendas por dia, a verificação média, a conversão para cada um dos serviços. E também os funcionários sugeriram indicar na conta pessoal os nomes dos três melhores funcionários do dia e os indicadores médios do departamento – o número de vendas, o tempo médio de uma conversa com um cliente.

Existe uma idéia para adicionar um elemento de gamificação ao sistema – para dividir o resultado diário em níveis de dificuldade pelos quais um funcionário passa. E ao alcançar altos resultados sustentáveis, já discutimos bônus.

Os bônus intangíveis ajudaram os funcionários a se adaptarem ao sistema incomum de motivação trabalhista da empresa:

  • Em 1º de setembro, oferecemos aos funcionários que tiram um dia de folga remunerado – não precisam mais tirar férias de férias para ir à escola com a criança.
  • Em um café próximo, concordamos com um desconto de 10% para nossos funcionários.
  • O banco parceiro do projeto de salário fornece condições especiais para cartões de crédito e depósitos.
  • Em seguida estão os descontos corporativos em uma associação ao clube de fitness.

Prática nº 4. Folha de pagamento transparente

Uma das tarefas que tivemos que resolver foi a atitude cautelosa da equipe em relação ao sistema de privação na empresa (ou multas).

Lidar com a desconfiança ajudou a folha de pagamento, que cada funcionário recebe no final do mês . A folha de liquidação indica não apenas o valor final dos pagamentos, mas também o número de horas trabalhadas, incluindo turnos adicionais, o número de pedidos feitos e seu valor.

As multas também são fixadas na planilha e não podem ser alteradas a pedido pessoal da administração, mas são cobradas de acordo com um sistema rigoroso, com o qual introduzimos imediatamente todos os funcionários. E, a propósito, não vinculamos multas às perdas da empresa e dos clientes como resultado de um erro do gerente.

Se desejado, os funcionários podem comparar o recibo de pagamento um do outro e garantir que os pagamentos sejam feitos de acordo com o mesmo princípio. Isso ajudou a tornar o sistema de folha de pagamento completamente transparente e reduzir o grau de desconfiança na equipe.

Prática nº 5. Apoiamos o sistema de orientação

O sistema de mentoria opera nas empresas British American Tobacco, Raiffeisenbank, Severstal e KAMAZ. O próprio Steve Jobs foi o mentor do fundador do Facebook, Mark Zuckerberg, sem os mentores do fundador do Google, Sergey Brin.

Criamos um sistema de orientação para funcionários, incluindo iniciantes. Para mais de 140 pessoas, existem 16 mentores apoiando funcionários iniciantes e atrasados.

Acredita-se que a presença de um sistema de mentoria em uma empresa possa aumentar a motivação dos funcionários em até 5 vezes. No nosso caso, a orientação ajuda a reduzir a porcentagem de erros no trabalho e também economiza tempo na solução de problemas de rotina. Porém, o mais importante é que o mentoring facilita significativamente a adaptação de novos funcionários da equipe, tornando-a mais confortável, inclusive ajudando a se acostumar com um sistema desconhecido de motivação na empresa.

Não vou esconder: nem todas as práticas que tentamos implementar nas empresas com a intenção de motivar melhor os funcionários se mostraram realmente eficazes. Chegamos ao atual sistema de motivação de pessoal, como qualquer outra empresa, por tentativa e erro, vou falar sobre alguns deles.

Prática nº 6. Aposte nas “estrelas”

Ao mesmo tempo, tínhamos a idéia de assumir o cargo de gerente pessoal de “estrelas” de vendas com experiência mínima no ramo de automóveis.

Pareceu-nos que, se uma pessoa sabe identificar as necessidades de um cliente, fazer uma apresentação com competência e adora trabalhar com outras pessoas, pode ser treinada no local de trabalho com a sabedoria de consertar um carro.

A prática tem sido ineficaz. Nossos consultores (para não mencionar os especialistas na seleção de peças de reposição) encontram constantemente perguntas dos clientes em relação à parte técnica; é importante que eles entendam o dispositivo do carro e conheçam as regras para a substituição de vários consumíveis.

É claro que você pode ensinar a isso as “estrelas” das vendas “, mas isso leva muito tempo e é importante que o funcionário mostre o resultado desde o primeiro dia. Portanto, abandonamos essa prática. Agora contratamos apenas pessoas com experiência relevante em reparo de automóveis.

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Prática nº 7. Taxas de pagamento dinâmicas

Como mencionei, o valor total da remuneração dos funcionários da empresa consiste em uma parte premium e uma “correção”. O último que pagamos estritamente de acordo com o número de horas trabalhadas, o custo de uma hora de trabalho é fixo.

Nem sempre foi esse o caso. Tentamos vincular o custo de uma hora de funcionários à sua eficiência, introduzindo uma programação tarifária dinâmica. De fato, para os “vendedores” bem-sucedidos, o preço de uma hora de trabalho é obviamente mais alto, não é? Portanto, dependendo do número de aplicativos processados, um preço diferente por hora de trabalho foi estabelecido.

Em nossa opinião, isso deveria ter se tornado uma motivação adicional para os funcionários trabalharem com maior eficiência – por exemplo, é mais eficiente expandir a verificação média, na qual estamos interessados ​​como qualquer empresa.

Mas a empresa teve que abandonar a grade tarifária dinâmica – não trouxe o resultado esperado. O sistema era complexo demais para funcionários que não estavam prontos para abandonar completamente o entendimento tradicional de salários fixos.

Para simplificar, muitos ficaram simplesmente confusos; como resultado, arriscamos, entre outras coisas, a confiança dos funcionários da empresa.

Prática nº 8. Trabalho combinado e treinamento básico

A CarFix Corporate University não apareceu imediatamente, só começou a funcionar em dezembro de 2016, quase 8 meses após o início da empresa. Além disso, no início da campanha, não esperávamos criar nosso próprio sistema de reciclagem.

Convidamos treinadores de vendas para treinar novos funcionários, e os treinamentos foram combinados com o trabalho. A solução parecia eficaz – o tempo não foi gasto especialmente em treinamento, foi imediatamente de relance e nas especificidades do trabalho.

Mas o sistema de adaptação rápida não funcionou. Os funcionários do serviço de ex-carro simplesmente não estavam prontos para aprender rapidamente novas habilidades no modo “no trabalho”. Como resultado, abandonamos essa prática e o treinamento de funcionários tornou-se uma área separada do desenvolvimento da empresa.

O uso do novo sistema de motivação permitiu uma mudança na situação da empresa? No mínimo, afetou o crescimento das vendas: o faturamento total já ultrapassou os 200 milhões de rublos. Até o final de 2017, planejamos aumentá-lo em até 5 vezes.

Mas, o mais importante, o sistema permitiu que nossos funcionários se adaptassem aos princípios de motivação do trabalho incomuns para o mercado. Por exemplo, praticamente não temos rotatividade – hoje é apenas uma pequena porcentagem, o que é muito menor do que no campo das vendas nos negócios bancários ou nos fundos de pensão não estatais, sem mencionar os serviços de automóveis tradicionais.

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