Cinco competências importantes para virar um CEO

Homem de negócios

O ritmo moderno da vida impõe cada vez mais demandas aos líderes da empresa que não são tão fáceis de atender. Oksana Morsina, Managing Partner, Diretora Executiva de Pesquisa Executiva da RosExpert , fala sobre quais competências o CEO deve ter para ser um líder de sucesso.

2019 é um ano muito mais “digital” do que parece à primeira vista. E isso não é nem sobre tecnologia: não são tanto os serviços que usamos que mudam, mas nós mesmos. O processo de interação entre as pessoas vai para o nível digital – e, é claro, isso afeta os requisitos do CEO .

No passado, na era analógica, o chefe estava envolvido principalmente no controle direto sobre a empresa, sobre cada um de seus departamentos. A rigidez, a capacidade de criar claramente um plano e segui-lo foram apreciadas.

Um gerente moderno – um líder digital – é mais um diplomata e um estrategista que precisa de qualidades completamente diferentes para o sucesso. Selecionamos as cinco competências mais significativas do CEO em 2019 e estamos prontos para discuti-las com mais detalhes.

Susceptibilidade digital

Todos os anos, dezenas, se não centenas, de novas soluções técnicas aparecem no mercado, algumas das quais podem trazer enormes benefícios para a empresa. Você não precisa ir muito longe por exemplo: nos últimos anos, a tecnologia para assistentes de voz foi desenvolvida ativamente. Que benefícios isso pode trazer para a empresa?

Em sua forma mais pura – “Alice, que horas são?” – mínima. Mas um robô construído com base na mesma tecnologia para um call center pode substituir todo um departamento de RH: faz até 40 mil chamadas por dia, realiza com sucesso uma entrevista inicial (pesquisa de questionário) e economiza centenas de horas-homem.

Isso não é um exagero: por exemplo, em Pyaterochka, um robô semelhante em três meses de operação salvou o departamento de RH em cerca de 200 horas.

Tais soluções – não muito óbvias, mas com grande potencial – aparecem no mercado regularmente. É por isso que a suscetibilidade digital – a capacidade de entender rapidamente os recursos e aplicações de tais inovações – se torna para o CEO uma das principais competências.

O uso desse tipo de tecnologia eleva a lucratividade da empresa a um nível totalmente novo, e é a suscetibilidade digital do CEO que determina com que rapidez a empresa passará para os padrões digitais.

Liderança flexível

Todos os anos, uma parcela crescente do trabalho é feita por robôs . Programas de cálculo, assistentes digitais, serviços inteligentes: uma tarefa que costumava levar um dia inteiro para ser resolvida com um clique do mouse.

No trabalho com o pessoal, esse desenvolvimento teve o efeito mais dramático: se anteriormente a “empresa média” condicional precisava de muitas pessoas, mas a maioria delas não tinha requisitos muito altos, agora a situação girou 180 graus. Não precisamos de tantos especialistas, mas cada um deles deve ser um profissional diversificado, capaz de uma abordagem criativa.

Essas pessoas não precisam ser constantemente e rigidamente controladas: o líder simplesmente define a tarefa e obtém o resultado. Mas, para que esse formato de trabalho seja possível, você precisa digitar a equipe apropriada .

O mercado está mudando tão rapidamente e dinamicamente que o CEO literalmente não tem a oportunidade de entender tudo – deixe que as pessoas em quem o gerente confie. E eles contratam CEOs de pessoas modernos, avaliando antes de tudo suas qualidades humanas universais e já nas segundas habilidades altamente especializadas.

Analista de negócios
Analista de negócios

A mesma coisa no trabalho diário: recomendamos acreditar em você e na equipe, dando aos funcionários o direito de cometer um erro. E se uma pessoa está enganada, aconselhamos que você forneça feedback a ele de maneira treinada – isto é, simplesmente fazendo perguntas: “O que ele entendeu dessa situação? Que conclusões você tirou? Como alguém poderia fazer o contrário?

Quando uma pessoa percebe e tira conclusões de sua própria experiência, somente então ela pode desenvolver e não repetir erros. Nesse sentido, as dicas de ultimato – “isso é ruim, isso é bom” – não funcionam.

Ao mesmo tempo, é importante para nós e a equipe entender o estresse: o que será criativo, o que será destrutivo. Você não pode ficar sem estresse, pois não há desenvolvimento no ponto de descanso completo. Mas o estresse não deve ser destrutivo, não deve destruir as pessoas. Então – como resultado de tensão construtiva, conflitos saudáveis ​​- as pessoas entram em uma nova rodada de desenvolvimento.

Nesse sentido, recomendamos que os CEOs estabeleçam objetivos além do que as pessoas já alcançaram. Às vezes, é possível aprimorar os pontos de vista diametralmente opostos na equipe e, às vezes, trocar funcionários.

Por exemplo, troque um contador e um gerente de vendas. Essa mudança gera novas idéias, retira-se da zona de conforto, eleva-se a um novo nível.

Mas é importante lembrar que o líder não deve recorrer ao estresse destrutivo. É como as crianças: se você disser ao seu filho que ele não terminará a escola, ele corresponderá às suas piores expectativas. A equipe pode fazer o mesmo. Defina suas tarefas internas corretamente: a equipe deve ver o valor do trabalho em equipe e do resultado, sem sentir concorrência.

Eficiência abrangente

Em 2019, um CEO que tentar acompanhar tudo de uma vez – assim como os líderes do século passado – enfrentará um problema: ele simplesmente não terá tempo para a vida. Você literalmente terá que gravar no trabalho, e dois novos aparecerão imediatamente no site de cada tarefa resolvida.

É por isso que a eficácia pessoal abrangente vem à tona. Isso não é efetividade profissional habitual, mas um conceito mais abrangente: o CEO deve ser capaz de avaliar suas próprias capacidades, priorizar e fazer apenas as coisas que realmente não podem fazer sem a atenção de um gerente de topo.

Caso contrário, o esgotamento profissional ocorrerá rapidamente, a concentração de atenção cairá e os problemas de saúde aparecerão.

O CEO pode ser decifrado como Diretor de Energia – ou seja, a pessoa que fornece energia para a organização. Ele dá um impulso, inicia essa energia, apóia-a. Nesse sentido, ao selecionar um CEO, analisamos as pessoas que podem demonstrar energia, paixão, desejo.

Obviamente, o nível de energia é diferente para todos: pode ser alto ou baixo por natureza. Mas, em qualquer caso, você pode trabalhar consigo mesmo – a auto-reflexão ajudará a aumentar o nível de energia: autoconsciência, compreensão do que reabastece seus recursos. Pode ser esportes, comunicação, caça, jardinagem.

Minha zona de recursos, por exemplo, são pessoas e terras. As pessoas me inspiram com suas idéias, se deliciam com a maneira de pensar fora da caixa. O sucesso de outra pessoa também me cobra, assim como a oportunidade de compartilhar meu conhecimento ou experiência. Bem, a terra dá energia quando estou jardinando. E, é claro, as crianças me compensam.

Cada zona de recurso tem sua própria. Para alguém, essa pode ser a oportunidade de correr de moto a uma velocidade vertiginosa ou velejar no mar. E para alguém basta ler, deitar e se recuperar. O principal é entender o que exatamente você quer.

Movimentação justa

Mesmo que o CEO realize apenas as tarefas que não podem ser resolvidas sem a participação dele, a prática mostra que haverá muitas dessas tarefas. A carga será enorme e, se não trazer prazer, rapidamente levará ao mesmo desgaste profissional.

Para impedir que isso aconteça, é extremamente importante para um gerente moderno entender como exatamente os problemas que ele resolve se relacionam com seus objetivos globais.

É necessário perceber cada nova tarefa como um desafio específico – um teste das próprias habilidades, a capacidade de aprender algo novo e alcançar um novo nível de autodesenvolvimento. É um impulso, um interesse pessoal em lidar com o desafio e se tornar ainda melhor. É um impulso que um gerente moderno precisa como ar.

A falta de otimismo e a crença no melhor é um limiar fundamental que impede o desenvolvimento do CEO e de sua empresa. Criamos um programa para nossos clientes para aumentar o otimismo: elaboramos as manifestações comportamentais de uma pessoa, sua reação, o ângulo de visão dos eventos, usamos afirmações que criam uma atitude positiva para o dia.

Foco total no cliente

O foco no cliente é principalmente a percepção do cliente como pessoa: a capacidade de entender suas necessidades e dúvidas pessoais, tratar o comprador como um indivíduo, e não como figuras nas declarações.

Essa competência sempre foi importante, mas hoje – em condições em que as pessoas nas empresas estão se tornando menores e a importância de cada pessoa está crescendo – o foco no cliente vem à tona em absolutamente todos os relacionamentos.

Ao se comunicar com os contratados, você não escreve mais uma carta para uma corporação impessoal: você interage com uma pessoa específica.

E isso significa que a cooperação é construída da mesma maneira que a comunicação com um cliente: você precisa entender a pessoa do outro lado, sentir suas aspirações e necessidades. Somente então essa cooperação será bem sucedida.

Em vez de um posfácio

A prática mostra que todas essas cinco competências raramente são encontradas em uma pessoa. E se o fizerem, o fardo para a equipe de gerenciamento é tão intenso que os CEOs começam a se esgotar. É por isso que a prática de gerenciamento de parceiros é tão difundida nos negócios modernos.

Nesse caso, parte da responsabilidade do CEO é transferida para os chefes de departamentos e – como o trabalho do CEO moderno é principalmente no gerenciamento de pessoas – a parceria mais comum com o chefe do serviço de pessoal.

Se o chefe do departamento de RH tiver as competências necessárias e for capaz de pensar em termos de desenvolvimento estratégico de negócios, será visivelmente mais fácil para a empresa ter sucesso.

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